Papiery, pas i strażacy. Jak nie zabić małego lotniska, zanim przyleci pierwszy samolot

W Polsce pomysł na lotnisko często zaczyna się od Excela.

Ktoś wpisuje prognozę ruchu, przeciąga komórki w prawo i po kilku latach pojawiają się setki tysięcy pasażerów, milionowe przychody oraz oczywiście zysk. Politycy patrzą na tabelkę, widzą sukces, a przy okazji całkiem sporo miejsc, na których można zatrudnić prezesów, dyrektorów, kierowników, pełnomocników i przysłowiowych szwagrów.

Potem przychodzi rzeczywistość. Czasem pomaga jej jeszcze regulator, dokładając lotnisku kolejne funkcje, wymagania i koszty.

Na końcu następuje zdziwienie: pasażerowie z Excela gdzieś zniknęli, przewoźnicy nie walą drzwiami i oknami, za to pensje, samochody, budynki i utrzymanie służb są jak najbardziej rzeczywiste.

Może więc warto zacząć od przeciwnej strony.

Papiery, pas i strażacy

Oczywiście hasło „papiery, pas i strażacy” nie jest definicją prawną lotniska ani kompletną checklistą certyfikacyjną. Jest skrótem pokazującym zupełnie inną filozofię budowania małego portu lotniczego.

Najpierw tworzymy tylko to, co jest rzeczywiście potrzebne do wykonania operacji. Wszystko inne rośnie wraz z ruchem.

„Papiery” oznaczają całą obowiązkową warstwę formalną i organizacyjną: właściwe dopuszczenie lub certyfikat, instrukcję operacyjną, procedury, ochronę lotnictwa, plan awaryjny, publikowane dane i pozostałe wymagania wynikające z charakteru operacji.

„Pas” oznacza infrastrukturę rzeczywiście potrzebną konkretnemu samolotowi: odpowiednią drogę startową, wymagane powierzchnie, oznakowanie, światła, miejsce postoju oraz tyle infrastruktury naziemnej, ile potrzeba do bezpiecznej operacji.

„Strażacy” oznaczają wymaganą zdolność ratowniczo-gaśniczą: ludzi, pojazdy, środki gaśnicze i czas reakcji odpowiedni do kategorii obsługiwanych statków powietrznych.

Nie oznacza to automatycznie wieży kontroli stojącej przy pasie, ILS-u, własnej stacji paliw, odladzania, rękawów, floty follow-me ani rozbudowanej administracji.

Prawo unijne obejmuje swoim systemem m.in. lotniska publiczne obsługujące zarobkowy transport lotniczy z utwardzoną przyrządową drogą startową długości co najmniej 800 m. Sam ten przepis dobrze pokazuje różnicę między wymaganiem funkcjonalnym a wizją „pełnowymiarowego portu”, którą często mamy przed oczami.

Do sprawdzania pasa nie trzeba tworzyć departamentu

Dobrym przykładem jest kontrola drogi startowej.

ADR.OPS.B.015 rozporządzenia 139/2014 nakłada na operatora obowiązek monitorowania stanu pola ruchu naziemnego i wykonywania regularnych inspekcji. AMC dodaje coś bardzo istotnego: program kontroli ma być współmierny do spodziewanego ruchu.

Operator ma wyznaczyć personel odpowiedzialny za inspekcje. Osoby te muszą być odpowiednio przeszkolone, a pojazdy znajdujące się na polu manewrowym powinny pozostawać w łączności radiowej z właściwą służbą ATS. Nie znalazłem natomiast przepisu wymagającego utworzenia osobnego stanowiska pracy pod nazwą „inspektor pasa startowego”.

Wyobraźmy więc sobie lotnisko z jednym czy dwoma rejsami dziennie.

Odpowiednio przeszkolony i wyznaczony pracownik jedzie przed okresem operacyjnym po pasie, sprawdza FOD, stan nawierzchni, oznakowanie, światła czy ewentualne przeszkody i przekazuje wynik inspekcji przez radio.

Czy może być nim strażak?

Przepisy nie mówią, że strażak z definicji ma siedzieć cały dzień w remizie i patrzeć na samochód gaśniczy. Co więcej, Guidance Material EASA dotyczący ustalania liczby personelu RFFS nakazuje w Task and Resource Analysis uwzględniać również inne obowiązki wykonywane przez personel RFFS. Innymi słowy EASA sama zakłada, że strażak lotniskowy może mieć także inne zadania. Warunek jest oczywisty: nie mogą one pozbawić lotniska wymaganej gotowości ratowniczej.

Dlatego w odpowiednio zaprojektowanym modelu ten sam człowiek może być strażakiem, a po odpowiednim przeszkoleniu i formalnym wyznaczeniu także wykonywać określone czynności operacyjne, np. inspekcję RWY.

Nie chodzi o to, że przepisy wymagają przejazdu strażaka przed każdym lądowaniem. Nie wymagają. Chodzi o coś zupełnie innego: jeżeli przy małym ruchu można bezpiecznie połączyć funkcje, nie ma ekonomicznego sensu tworzyć kolejnego stałego etatu tylko dlatego, że w dużym porcie robi to osobna komórka.

A informacja z pasa nie potrzebuje marmurowej wieży

Po wykonaniu inspekcji trzeba przekazać jej wynik tam, gdzie jest potrzebny.

ADR.OPS.B.015 wprost przewiduje przekazywanie informacji o sprawach mających znaczenie operacyjne właściwym służbom ATS oraz AIS. Przepisy wymagają więc przepływu informacji, a nie konkretnego budynku stojącego obok terminala.

Europa od dawna zna również koncepcję remote tower. EASA publikuje osobne Guidance Material dotyczące zdalnego zapewniania lotniskowych służb ruchu lotniczego, a jego aktualna wersja pochodzi ze stycznia 2026 r.

W praktyce można więc wyobrazić sobie bardzo szczupły model: człowiek na lotnisku sprawdza RWY i przekazuje informację radiowo, natomiast służba ATS — jeżeli jest dla danego modelu operacyjnego wymagana — może znajdować się gdzie indziej.

Strażak nie staje się przez to kontrolerem ruchu lotniczego. Informuje jedynie o wyniku wykonanej przez siebie czynności operacyjnej. Kontroler pozostaje kontrolerem.

Proste rozróżnienie, ale istotne.

Växjö i pani z security, która chwilę później sprzedawała kawę

Kiedyś na lotnisku Växjö w Szwecji zobaczyłem scenę, która w Polsce dla części administracji lotniczej mogłaby uchodzić niemal za obrazoburczą.

Pani obsługiwała kontrolę bezpieczeństwa pasażerów. Pasażerowie przeszli przez security, operacja się skończyła, więc chwilę później ta sama pani pojawiła się w barze i zaczęła obsługiwać tych samych ludzi.

Świat się nie zawalił.

Nie oznacza to oczywiście, że pracownika security można w dowolnej chwili oderwać od kontroli i wysłać do nalewania kawy. Obowiązki ochrony muszą być realnie wykonane. Rozporządzenie 300/2008 wymaga m.in. kontroli bezpieczeństwa pasażerów i bagażu, kontroli dostępu do stref zastrzeżonych oraz innych środków ochrony.

Nie znalazłem jednak w tych regulacjach zasady, zgodnie z którą osoba posiadająca odpowiednie kwalifikacje ma przez całą zmianę wykonywać wyłącznie jedną funkcję tylko dlatego, że na większym lotnisku istnieje dla niej oddzielny etat.

Przykład Växjö pokazuje raczej sposób myślenia.

Najpierw patrzymy, jaką funkcję trzeba zapewnić. Dopiero później zastanawiamy się, ilu ludzi naprawdę potrzeba do jej wykonania.

Nie odwrotnie.

Lotnisko powinno rosnąć razem z biznesem

Jeżeli pojawia się więcej operacji, zatrudniamy więcej ludzi.

Jeżeli rośnie liczba pasażerów, powiększamy terminal.

Jeżeli przewoźnicy potrzebują paliwa, pojawia się biznes związany z tankowaniem.

Jeżeli skala i charakter operacji uzasadniają odladzanie, organizujemy odladzanie.

Jeżeli ruch uzasadnia kolejne stanowiska, tworzymy kolejne stanowiska.

To powinien być naturalny mechanizm rozwoju przedsiębiorstwa.

Problem zaczyna się wtedy, kiedy kolejność zostanie odwrócona.

Najpierw politycy dostają Excel. Wynika z niego, że ruch będzie rósł po kilkanaście procent rocznie, więc można od razu zbudować strukturę organizacyjną portu obsługującego przyszłość.

Excel jest wyjątkowo przekonujący, kiedy przy okazji daje możliwość stworzenia kilku atrakcyjnych stanowisk dla przysłowiowych szwagrów.

Nie twierdzę oczywiście, że każdy samorządowy port lotniczy jest przechowalnią znajomych polityków. Byłby to absurdalny i nieuczciwy wniosek.

Mechanizm pokusy jest jednak oczywisty: cudze pieniądze, optymistyczna prognoza ruchu i możliwość obsadzania stanowisk tworzą znacznie słabszą presję na oszczędność niż prywatny przedsiębiorca rozpoczynający działalność za własne pieniądze.

Potem przychodzi ULC

Tutaj dochodzimy do drugiej strony problemu.

Urząd Lotnictwa Cywilnego ma pilnować bezpieczeństwa i przestrzegania prawa. Nie jest jego zadaniem zapewnianie rentowności portu lotniczego.

Nie oznacza to jednak, że ekonomiczne skutki sposobu wykonywania nadzoru nie istnieją.

Regulacje EASA mówią przykładowo, że operator ma posiadać wystarczający i wykwalifikowany personel do zaplanowanych zadań i działalności. Nie podają jednej europejskiej tabeli stanowisk dla każdego lotniska.

Program inspekcji pola ruchu naziemnego ma być współmierny do spodziewanego ruchu.

Liczba strażaków ma wynikać z Task and Resource Analysis uwzględniającej samoloty, sprzęt oraz inne zadania wykonywane przez personel RFFS.

To jest filozofia oparta na rezultacie i ocenie rzeczywistych potrzeb.

Jeżeli organ nadzoru zaczyna zamieniać wymaganie funkcjonalne w sztywny wymóg organizacyjny — „do tej czynności musi być kolejny człowiek”, „ta funkcja wymaga osobnego stanowiska”, „tego nie wolno połączyć z tamtym” — powinien bardzo precyzyjnie wskazać, z którego przepisu taki obowiązek wynika i dlaczego właśnie takie rozwiązanie jest konieczne.

Każdy taki dodatkowy człowiek to nie jest abstrakcyjny wpis w instrukcji.

To wynagrodzenie, ZUS, szkolenia, badania, urlopy, zastępstwa, mundur, wyposażenie i często konieczność zatrudnienia kolejnej osoby tylko po to, żeby zapewnić obsadę przez wymagany czas.

Przy lotnisku obsługującym miliony pasażerów różnica kilku etatów może być niemal niezauważalna.

Przy lotnisku, które próbuje dopiero zbudować ruch, może zdecydować o jego ekonomicznym sensie.

I wtedy Excel spotyka się z rzeczywistością

Najgorsze jest połączenie obu światów.

Politycy uwierzyli w Excela i od razu zbudowali strukturę zatrudnienia pod ruch, którego jeszcze nie ma.

Regulator dołożył własne wymagania i kolejne koszty stałe.

Samorząd zbudował obiekt, który od pierwszego dnia musi utrzymywać znacznie więcej ludzi i infrastruktury, niż wynikałoby z jego realnej skali działalności.

Potem otwieramy lotnisko.

Samoloty jakoś nie chcą latać według komórki F37.

Pasażerowie nie przeczytali studium wykonalności.

Linie lotnicze kierują się własnym rachunkiem ekonomicznym.

Koszty jednak zostają.

Następnie pojawia się tradycyjne polskie pytanie: jak to możliwe, że lotnisko jest nierentowne?

Może dlatego, że próbowaliśmy zbudować biznes dokładnie odwrotnie niż należało.

Najpierw funkcja. Potem etat

Małe lotnisko nie powinno udawać dużego lotniska.

Powinno być bezpieczne, zgodne z prawem i możliwie tanie.

Jeżeli wystarczy jeden odpowiednio przeszkolony człowiek wykonujący kilka funkcji w różnych momentach dnia, nie twórzmy czterech stanowisk.

Jeżeli strażak może w ramach zatwierdzonego systemu, bez uszczerbku dla gotowości RFFS, wykonać również inspekcję pasa i przekazać jej wynik przez radio — nie potrzebujemy osobnego człowieka tylko po to, żeby przejechał samochodem po RWY.

Jeżeli określoną służbę można zapewnić zdalnie, nie budujmy wieży tylko dlatego, że „lotnisko musi mieć wieżę”.

Jeżeli przez security przechodzi kilkudziesięciu pasażerów dwa razy dziennie, zastanówmy się, jak racjonalnie wykorzystać personel pomiędzy tymi operacjami.

Nie obniżajmy wymaganego poziomu bezpieczeństwa ani ochrony.

Obniżajmy koszt osiągnięcia tego samego wymaganego rezultatu.

Na początek naprawdę warto myśleć kategoriami:

papiery, pas i strażacy.

Potem niech przyleci samolot.

Potem drugi.

Niech pojawią się pasażerowie i przychody.

Dopiero za nimi niech rosną terminal, usługi i zatrudnienie.

Bo biznes ma jedną paskudną cechę, której żaden polityczny Excel jeszcze nie pokonał:

na końcu przychody muszą pokrywać koszty.

Szwagier może chwilę poczekać.